Künstliche Intelligenz (KI) wirkt sich schon heute im Beruf aus. Wie sich der Arbeitsmarkt langfristig mit KI entwickelt und ob klassische Bildungsabschlüsse sogar überflüssig werden, ist derzeit noch immer schwer abschätzbar.
Mathias Albert, Jugendforscher, Professor für Politikwissenschaft in Bielefeld und Co-Autor der Shell-Jugendstudie, warnt: KI, Krisen und ein unsicherer Arbeitsmarkt verunsichern die Gen Z zunehmend und führen zu Perspektivlosigkeit. Nicht nur der Teil der jungen Generation mit schlechtem oder gar ohne Schulabschluss sei von dem disruptiven Charakter der KI betroffen, sondern auch der Teil gut ausgebildeter junger Erwachsener aus der oberen Bildungs- und Gesellschaftsschicht. Nötig seien bessere Bildungsangebote und eine klare Orientierung, welche Kompetenzen künftig gebraucht würden.
Für mich zeigt das: KI in der Arbeitswelt ist weit mehr als eine Produktivitäts- oder Kostenfrage. Arbeitgeber und Personalentwickler tun gut darin, Auszubildenden und Beschäftigten Zukunftskompetenzen zu vermitteln, Orientierung zu geben und echte Entwicklungsperspektiven zu eröffnen.
30. September – 1. Oktober 2026: All About Process Management
Themen: Prozessmanagement im AI-Zeitalter, Prozessmodellierung, Process Mining, Prozessmessung, Prozessverständnis, Process Excellence, Transformation, Prozessverantwortung, u.a.
Warum gute Führung weniger motiviert als Demotivation verhindert
Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden motivieren. Vielleicht sind deshalb Motivationsseminare für Führungskräfte Dauerbrenner in vielen Akademien. Die Erwartung, durch motivierende Führung den Rahmen für mehr Engagement, höhere Effizienz und stärkere Ergebnisse zu setzen, wirkt zwar auf den ersten Blick plausibel. Beim genaueren Hinschauen zeigen sich aber die Unzulänglichkeiten.
Menschen verfügen grundsätzlich über das Potenzial zu Neugier, Eigenaktivität und selbstbestimmtem Handeln. Sie werden nicht faul geboren und müssen nicht für jede Kleinigkeit angeschubst, sprich motiviert werden. Sie bringen eigene Bedürfnisse, Interessen, Erfahrungen und Erwartungen mit. Und sie besitzen einen starken Antrieb zu wachsen, Neues zu lernen und wirksam zu sein.
Führungskräfte sollten deshalb davon absehen, ihre Mitarbeitenden mit immer neuen Motivationskünsten zu überraschen. Führungskräfte können ihrem Team viel mehr damit helfen, Demotivatoren und Hürden abzubauen, damit die ohnehin vorhandene Eigenmotivation der Menschen zur vollen Wirksamkeit kommen kann. Mitarbeitende brauchen nicht ständig jemanden, der sie begeistert. Sie brauchen vor allem jemanden, der sie endlich arbeiten lässt.
Was Menschen bei der Arbeit motiviert
Führungskräfte fördern Motivation, wenn sie Verantwortung übertragen, Entwicklung ermöglichen und wertschätzend kommunizieren. Interessante Aufgaben, Anerkennung und Erfolgserlebnisse können Zufriedenheit fördern. Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan beschreibt drei psychologische Grundbedürfnisse:
Autonomie: das Gefühl, Handlungsspielraum zu haben und Entscheidungen selbst mitzugestalten und nicht auf Schritt und Tritt mit Mikromanagement schikaniert zu werden
Kompetenz: das Gefühl, Aufgaben gewachsen zu sein, Erfolge zu erleben und sich weiterzuentwickeln
soziale Eingebundenheit: Mitarbeitende möchten Teil eines Teams sein, sie möchten respektiert werden und verstehen, warum die eigene Arbeit wichtig ist
Mikromanagement, widersprüchliche Vorgaben, fehlendes Feedback, schlechte Arbeitsbedingungen, unklare Regeln und respektloses Verhalten bewirken das Gegenteil und erzeugen Unzufriedenheit. Die Beseitigung solcher Störfaktoren begeistert Mitarbeitende noch nicht automatisch. Sie verhindert zunächst aber, dass sie sich zurückziehen oder sogar innerlich kündigen.
Führung wirkt stärker als manche Motivationskampagne
Führungskräfte haben selbstverständlich einen großen Einfluss auf das Team und die Teamergebnisse. Führungskräfte tragen dazu bei, ob Ziele verständlich sind, Leistungen gesehen werden, Fehler angesprochen werden dürfen und Entscheidungen nachvollziehbar erscheinen. Wenn Mitarbeitende Fragen stellen, Fehler zugeben und Bedenken äußern können, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen, lernen auch Teams besser und entwickeln sich gemeinsam weiter.
Negative Erfahrungen wirken dagegen häufig nachhaltiger als einzelne positive Erlebnisse. Wer regelmäßig übergangen oder mit unbedeutenden Aufgaben beschäftigt wird, lässt sich durch einen Teamtag kaum dauerhaft begeistern. Und wer täglich mit unnötigen Abstimmungen oder kleinlichen Rücksprachen kämpft, beachtet den kostenlosen Obstkorb irgendwann nicht mehr.
Was Führungskräfte konkret tun können
Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden nicht täglich neu motivieren. Häufig ist bereits viel gewonnen, wenn sie vorhandene Motivation nicht behindern sondern
Ziele und Prioritäten verständlich machen,
Verantwortung und Handlungsspielräume übertragen,
Leistungen konkret anerkennen,
Entscheidungen nachvollziehbar erklären,
Fehler als Lerngelegenheiten behandeln,
unnötige organisatorische Hindernisse beseitigen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden?“ Führungskräfte sollten sich eher fragen: „Was habe ich heute getan, das mein Team demotiviert?“ und daraus lernen. Gute Führung braucht nicht ständig neuen Motivationsaktionismus. Manchmal genügen klare Ziele, ehrliches Feedback, echte Handlungsspielräume – und ein Meeting weniger.
Klassische Bildung reagiert mit Lerninhalten, Aufbauplänen, Prüfungsformate und Bescheinigungen oft auf die Vergangenheit. Das verspricht Kontinuität, Vergleichbarkeit und Sicherheit. In einer mit KI beschleunigten „VUKA-Welt“ gerät dieses Bildungsmodell ins Hintertreffen.
Die beiden Forscher Caroline Heil und Thomas Druyen warnen in diesem Zusammenhang vor dem Kollaps des Bildungssystems. Heil definiert dazu den Begriff der „Präsilienz“ und meint damit den Anspruch, Krisen vorwegzudenken, zu gestalten und ggf. auch zu vermeiden. Das bedeutet, nicht auf die nächste Krise zu warten, sondern mental, sozial und strukturell vorzusorgen. Auf das Bildungssystem übertragen heißt das für Unternehmen, ihre Mitarbeitenden zu befähigen, mit Unsicherheiten umzugehen, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, ob oder gerade weil sich die Rahmenbedingungen permanent ändern.
Bildung, auch berufliche Bildung, wird zur Existenzfrage und darf nicht ausschließlich Wissen vermitteln. Unternehmensinterne Bildungseinrichtungen und freie Bildungsträger müssen mehr Fähigkeiten vermitteln, um mit KI, mit Technologie, mit technischen Geräten und mit Robotern souverän zu kommunizieren. Zusammenhänge erkennen, Komplexität verstehen, Widersprüche aushalten, handlungsfähig bleiben sind wichtige Bestandteile der viel beschworenen „Future Skills“.
Erfolgreiche Transformation ist mehr als die Einführung einer neuen Software oder das Ausrollen einer aktuellen Management-Mode. Das ist natürlich keine neue Erkenntnis. Doch nun hat eine Studie der Fraunhofer Heilbronn Forschungs- und Innovationszentren HNFIZ genau 31 Faktoren ermittelt, die über den Erfolg des Wandels entscheiden.
Transformationsfähigkeit ist nach dem Ergebnis der Studie kein Persönlichkeitsmerkmal. Was Menschen transformationsfähig macht ist ein messbares Konstrukt aus den 31 Faktoren, die sich in sechs Clustern gruppieren lassen: Persönlichkeit, Motivation, Haltung, Handlungsrepertoire, Kognition/Emotion und Kontext. Auf dieser Basis lässt sich auch formulieren, wo Unternehmen und Organisationen wirksam ansetzen können. Denn viele dieser Faktoren sind trainierbar.
Unternehmen sollten sich für eine erfolgreiche Transformationen weniger fragen, ob sie die dafür richtigen Mitarbeitenden haben. Viel entscheidender ist die Antwort auf die Frage, wie die Bedingungen geschaffen werden können, unter denen die Menschen ihr Potenzial zur Transformation wirklich entfalten können. Dabei gelingt Transformation nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von Kultur, Führung, Technologie und den richtigen Partnerschaften. Oder mit Augenzwinkern formuliert: Unternehmen scheitern selten daran, dass ihnen ein weiteres Meeting oder ein zusätzlicher Report fehlt. Unternehmen scheitern in der Transformation eher daran, dass das Management und die Belegschaft nicht gemeinsam in dieselbe Richtung gehen.
Interessante Veranstaltungen im Juli und August 2026
Die Veranstaltungen sind eine persönliche Auswahl, ohne Anspruch auf Vollständigkeit; alle Angaben ohne Gewähr.
2. Juli 2026: Digital AI Day
„Change AI Summit: Wenn Technologie auf Kultur trifft“
Inhalt: soziokulturelle Seite der KI-Transformation; KI zur strategischen Neuausrichtung, Kulturentwicklung, kulturelle Leitplanken, Widerstände und Transfer
Online-Veranstaltung
Veranstalter: dfv Conference Group, Frankfurt am Main
Künstliche Intelligenz (KI) kann den Alltag erleichtern. Dabei muss der Einsatz von KI weder kompliziert noch aufwendig sein. Wie das gelingen kann diskutierte ich mit Interessierten anlässlich der „Bauerbacher Gespräche“ am 11. Juni 2026. An diesem Abend stellte ich in der Pro-bono-Veranstaltung „KI im Alltag“ anhand konkreter Beispiele vor, wie KI im täglichen Leben unterstützen kann: zum Beispiel beim Schreiben von E-Mails oder Verstehen schwieriger Texte, beim Planen von Ausflügen und Reisen, beim Lernen, Kochen oder kreativen Hobby. Ganz ohne Vorkenntnisse konnten die Teilnehmenden in dem praxisorientierten Vortrag alles Gezeigte sofort nachmachen und ausprobieren. Vielen Dank an die Teilnehmenden für die engagierten Fragen und interessante Diskussionen und an die Organisatoren des Heimat- und Kulturvereins Bauerbach e.V.
Noch vor kurzem galt Künstliche Intelligenz (KI) im Bankgeschäft vor allem als Effizienzwerkzeug: schneller recherchieren, Texte formulieren, Dokumente auswerten. Das eigentliche Können, Kreditentscheidungen aufbereiten und treffen, kundenindividuelle Beratungsangebote erstellen oder Risiken einschätzen und bewerten, blieb den Fachexperten vorbehalten. Genau diese Grenze scheint zu verschwimmen.
Der aktuelle Präsentation des KI-Unternehmens Anthropic (z.B. Sprachmodell Claude) zeigt, wie schnell sich die Entwicklung verschiebt. Statt einfacher Assistenzsysteme stellte das Unternehmen dieser Tage zehn autonome KI-Agenten für die Finanzbranche vor. Diese Systeme sollen nicht mehr nur Informationen zusammentragen, sondern komplexe Aufgaben in Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern eigenständig bearbeiten: Bilanzen prüfen, Kreditberichte erstellen oder Management-Präsentationen vorbereiten – also Tätigkeiten, die bislang tiefes Fachwissen und langjährige Erfahrung voraussetzten. Wissensarbeit in der Finanzbranche sei reif für autonome Software.
Bemerkenswert daran ist m.E. weniger die technische Machbarkeit als die strategische Tragweite. Denn KI bewegt sich damit vom digitalen Helfer zum fachlichen Entscheidungsvorbereiter. Vielleicht sogar schon bald zum Entscheider?
Wer nach einer Übersicht über ein Unternehmen fragt, erhält schnell ein Organigramm. Klar und verständlich gezeichnet, wie eine Pyramide aus Linien und Kästchen. Manche sagen auch Tannenbaum-Struktur dazu. Oben die Spitze, also das Top-Management, darunter immer breiter werdend mit noch mehr Linien und Kästchen, also das mittlere Management, oft in verschiedenen Führungsebenen gegliedert mit unterstellten Bereichen, Abteilungen und Gruppen. Das klassische Organigramm mit fast strenger Geometrie wirkt wie ein massives Monument für die Ewigkeit. Willkommen in der Aufbauorganisation.
Die Aufbauorganisation und deren korrekte Darstellung kann mit nahezu fanatischem Eifer gepflegt werden. Dabei geht es in solchen Darstellungen neben der funktionalen Gliederung insbesondere um Befugnisse und Weisungsrechte. Es erklärt, wer wem den Urlaubsantrag genehmigen darf. Kunden, deren Wünsche und Erwartungen und wie diese mit großer Kundenzufriedenheit erfüllt werden, halten sich aber nicht an die linienorientierte Struktur der Aufbauorganisation.
Das Silo: Komfortzone des Stillstands
In der klassischen Hierarchie der Aufbauorganisation herrscht das Silo-Prinzip. Marketing, Vertrieb und IT sitzen in ihren jeweiligen Türmen, verteidigen sie gegeneinander mit Abgrenzung der Zuständigkeiten und kommunizieren entlang der Hierarchiewege rauf und runter. Man kann es sich in den Silos schon recht komfortabel einrichten. Das System beschäftigt und erhält sich gerne selbst.
Horizontale Flussrichtung
Kunden brauchen diese Silos nicht. Kundenaufträge fließen horizontal. Prozesse machen an der Abteilungsgrenze nicht halt, sie überspringen Abteilungsgrenzen auf ihrem Weg durch das Unternehmen. Das ist die heute vorherrschende End-to-End-Sicht oder Kunden-Kunden-Orientierung im Prozessmanagement.
Die vertikalen Macht- und Weisungsstrukturen der Aufbauorganisation stehen dem horizontal verlaufenden Prozess eher im Weg. Zwei Welten prallen aufeinander: einerseits die Aufbauorganisation, die wie eine Stadt mit starrer Infrastruktur aus asphaltierten Straßen und fest gemauerten Gebäuden fest umrissen werden kann. Und andererseits das pulsierende Prozessmanagement, das den Kundenwunsch wie auf einem Floß im Fluss treibend oder wie in einem Fahrzeug transportierend durch die gesamte Stadt hindurch mitnimmt. Um im Bild zu bleiben: im betrieblichen Alltag leidet dieser Flow unter Verkehrsbehinderungen, Straßensperren, Überregulierung, Umleitungen und Ad-hoc-Hindernissen.
Wenn die Hierarchie den Fluss blockiert
Hierarchische Dominanz wirkt so als natürlicher Feind der Effizienz. Spätestens wenn im Unternehmen offen oder versteckt über „unsere Kurfürsten“ an der Spitze von Abteilungen gesprochen wird, muss man aufhorchen. Drei Symptome machen darauf aufmerksam, dass die Struktur den Prozess blockiert:
1. Nackenstarre-Effekt: Mitarbeiter schauen „nach oben“ auf den Vorgesetzten und warten dessen Meinung ab, anstatt nach vorn zum Kunden; Hauptsache, die vertikale Berichterstattung stimmt, egal ob der Prozess horizontal gerade vor die Wand fährt
2. Territorialgrenzen: Sätze wie „Das ist meine Zuständigkeit!“ sind die Bremsen des Prozesses und verhindern Agilität; Prozesse enden an Abteilungsgrenzen, was danach kommt „…hat ja mit uns nichts zu tun“
3. Entscheidungs-Engpass: jeder Handgriff muss erst die hierarchische Leiter rauf- und wieder runterklettern, in dieser Zeit hat der Wettbewerber das Produkt längst geliefert, während im eigenen Haus noch über die Freigabematrix diskutieret wird; auf die Trennung von dispositiver Arbeit und ausführender Arbeit wird viel Wert gelegt; bloß keine deckungsgleiche Übertragung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung auf einen Aufgabenträger (AKV-Prinzip)
Zusammenfassung: Mehr Bewegung und weniger Stillstand
Ein starkes Prozessmanagement braucht keine Verwalter des Stillstands, sondern Meister der Bewegung. Gutes Management ist bereit, die vertikale Dominanz so weit zu reduzieren oder gar aufzugeben, um horizontal glänzen zu können. Letzten Endes entscheiden nicht die schönsten Kästchen über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sondern reibungslose Abläufe: Wertströme, die spürbaren Mehrwert schaffen, Kunden begeistern und Beschäftigte ihren Erfolgsbeitrag spürbar werden lassen. Die Struktur muss dem Prozess folgen und nicht umgekehrt.
Die guten alten Karrieretugenden wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke oder Veränderungsbereitschaft haben Zuwachs bekommen. Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) könnte künftig über die Beförderung entscheiden.
Einige Unternehmen scheinen diesen Weg schon zu gehen und koppeln Beförderungen zunehmend an die Nutzung von KI-Tools. Accenture verfolge bereits die Login-Daten bestimmter Führungskräfte, um deren KI-Nutzung zu überwachen. Und PwC habe den Führungskräften bereits gedroht, dass die Verweigerung gegenüber KI das Ende der Karriere bedeuten könne. Auch andere Firmen wollen die KI-Nutzung zur Leistungsbewertung und Karriereentscheidung heranziehen. Arbeitsrechtlich mag das zulässig sein. Ob Druck, Drohung und Tracking die Transformationsbereitschaft erhöht und zur Verbesserung der Unternehmenskultur beiträgt? Fraglich.
Kultur, Struktur und Strategie 